サムスンで経験したこと、あるいはトヨタを離れてから学び取ったことを中心にとした情報発信です。
業務プロセス要素として、一般化してまとめてあります。
圧倒的な速度感
業務上の日程は厳守です。極端な例では、複数の取り組みが考えられる実験研究も、日程に合わせるために、複数案を同時変更で取り組み日程的な確実性を上げるというような取り組みです。あるいは、日程遅れの巻き返しのために、職場一丸となって取り組み、毎日19時からDaily Closingを実施してその日の進度の共有と翌日の分担確認なども経験しました。
トヨタ時代に知らず知らずのうちに取り組んでいたことですが、理論的な合理性が証明されていなくても実験検証的に実務に応用するという取り組みを実施していました。この取り組み方を気づかせてくれたのは、小林卓哉氏の、「シミュレーションを遂行する力」という論文＊(p.7に弊職の取り組み方に関する記載あり）でした。小林氏の着眼は、量の取り組みでしたが、私は、自身の取り組みを理論証明を待たずして速度感良く取り組むという姿勢と理解しました。
＊ 社会技術研究論文集 Vol.13, 1-12, May 2016
後にこの取り組みは、ソフトウエア開発のアジャイル型の手法に近いものと理解しました。対峙した考え方として、ウオーター・フォール型の開発があります。これは、開発にあたり開発全体のフローを明確にしてから取り組むというものですが、アジャイル型は、小さな要素ごとに検証と重ねながら、ときには方向性を変更しながら開発を進めるというものです。
とにかく着手して、目的と予想結果を照らし合わせて進め方に修正を掛けながら推進するという考え方です。
目標必達
サムスンで感じたことは、コミットした目標は必達であり、達成できない場合は大きなペナルティがあるということでした。正確に言えば、ペナルティではなく、目標達成で大きなインセンティブが得られる仕組みのようです。
余談ですが、このようなサムスンの企業文化、特に人事制度やTOPマネジメントに関しては、以下の本が参考となります。
張 相秀 (著) 『サムスン・クライシス 内部から見た武器と弱点』（文藝春秋、2015/1/25）
自身のサムスンでの経験と照らし合わせると大変よく理解できました。ちなみにこのインセンティブはOPI、Overall Performance Insentiveというもので、年俸に最大+50％だそうです。部長級以上ではさらに事業部加算が1.4倍で、計+70％を年初に受け取れるようです。
ちなみに、私のサムスン時代の年俸は、・・・・お会いした際にでも雑談しましょうか。。。。
給与がドライビングフォースになっているという理由はありますが、とにかく目標達成にはものすごい努力をしています。わき目も振らずに取り組みという状況にあり、トヨタ時代に経験した、自然発生的な協業取り組みという雰囲気はありませんでした。一長一短なようです。
目標必達は韓国では一般的なようです。ある日本の学会で、韓国の別のグローバル企業の方々が学術発表をしてましたが、レベルもエントリーしているセッションももうひとつピンと来ないものでした。なんとなく消化試合的な様相を呈していましたが、「海外で学術講演を実施する」というコミットメントの実現と考えると、よく理解できる状況でした。
目標必達という個人主義的な取り組みは、韓国に限らず欧米では一般的です。むしろ日本が終身雇用に甘んじていて、個人ではなく、組織の取り組みが優先されてきていたかと思います。しかし、好むと好まざるとにかかわらずグローバルスタンダードはやってきます。
目標必達は、速度感と相通じるものがあります。すなわち、早く取り組めばより多様な検討もできるわけで、アジャイル型の業務プロセス要素の価値があるでしょう。
グローバル化 国際性
私自身もグローバル中核人材としてお招きいただきました。まずは、グループ全体でのGlobal Experienced Employee(国際経験人材？）向けの集合教育があります。ソウル郊外の高級ホテルのような人材開発院に1週間缶詰となります。実に多国籍なメンバーですが、2012年の時点では、インド人とロシア人が多数見受けられました。全世界から人材を集めてます。業務上は英語でのコミュニケーションで問題がありません。各種申請をオンラインで英語で済ましたように記憶しています。
サムスン自体の国際化としては、「地域専門家制度」が大変有名です。前述の本をはじめ、サムスンのマネジメントや会社の特徴が話題となる際には、かならずこの制度が引き合いに出されます。会社費用で、丸一年間、世界各地に派遣して、その1年間は業務は一切やらずにその地域・国を理解する活動だけに専念するという制度です。
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